De plus en plus d'entreprises britanniques ont besoin de la « licence pour devenir banane » d'Ikea

Il semble y avoir actuellement une pénurie d’idées originales. Qu'il s'agisse de Disney qui présente un Harrison Ford de 80 ans pour un cinquième film d'Indiana Jones, d'Instagram qui taquine son imitation de Twitter qui sortira bientôt ou d'Apple qui lance ses lunettes VR inspirées du métaverse, de nombreuses entreprises semblent se contenter de remaniements sans intérêt. offres existantes.

S’il peut être naturel pour les entreprises d’être prudentes dans une période économique difficile, un tel manque d’innovation est susceptible d’entraver leur progrès à long terme.

Ikea est une entreprise qui comprend ce point mieux que quiconque. Son défunt fondateur, Ingvar Kamprad, avait pour objectif d'inculquer une philosophie d'innovation dont l'un des éléments clés était l'acceptation des erreurs. Selon lui, il n'y avait que « les gens médiocres, négatifs, qui passent leur temps à prouver qu'ils n'ont pas tort ».

Le fabricant de meubles a commis son lot d’erreurs au cours de son mandat. Son expérience avec les meubles gonflables a finalement échoué, par exemple après que des valves qui fuyaient et des prix élevés aient dissuadé les clients. Pendant ce temps, son canapé en terre – conçu pour permettre aux familles sans jardin de transformer les déchets alimentaires en compost – laissait une odeur de légumes pourris plutôt que la douce odeur du succès.

De nombreuses entreprises souhaitent innover, mais rares sont celles qui acceptent que des expériences ratées accompagnent le territoire.

Mais ces faux pas n’ont jamais été critiqués. Kamprad, décédé en 2018, estimait que la peur de commettre des erreurs était « l’ennemi du développement ».

Le directeur de la création d'Ikea, Marcus Engman, qui a participé à l'expérience gonflable, décrit le processus comme un « échec » et parle de sa fierté.

C'est en partie grâce à sa volonté de rompre avec les conventions qu'Ikea ​​a ouvert son premier showroom en 1958, évitant ainsi les catalogues de vente par correspondance sur lesquels s'appuyait alors la plupart de l'industrie du meuble. De même, même si l'entreprise est devenue célèbre pour ses boulettes de viande, sa décision d'introduire des restaurants dans les magasins d'ameublement n'était guère une valeur sûre.

Cette culture de la prise de risque est quelque chose que Jesper Brodin a cherché à préserver depuis qu'il est devenu PDG en 2017. Dans une récente interview, il a déclaré au FT qu'il avait délivré aux cadres supérieurs des cartes de « permis pour manger des bananes », qui promettent aux détenteurs que ils ne subiront aucune répercussion de sa part s'ils essaient quelque chose de nouveau qui ne rapporte pas.

La valeur de la culture d’innovation de style Ikea est évidente. Son approche est similaire à celle du « agir vite et casser les choses », le mantra adopté par de nombreuses entreprises technologiques de la Silicon Valley au cours de leur croissance rapide dans les années 2000.

Mais cet état d’esprit fait malheureusement défaut au Royaume-Uni. Seules trois entreprises britanniques figuraient sur la liste des 100 plus grands investisseurs mondiaux en R&D en 2021, tandis qu'aucune entreprise basée au Royaume-Uni ne figurait parmi les 100 principaux déposants auprès de l'Office américain des brevets et des marques. Cette tendance devrait se poursuivre, puisque les trois quarts des entreprises britanniques reconnaissent qu'elles ne seront pas en mesure de rivaliser avec les leaders internationaux dans ce domaine avant la fin de la décennie.

Le gouvernement estime que débloquer les investissements devrait contribuer à atténuer ce problème. Le chancelier Jeremy Hunt étudie les moyens d’encourager les fonds de pension à investir davantage dans les startups britanniques, par exemple. Mais un changement de mentalité peut constituer un élément tout aussi important de la solution.

De nombreuses entreprises veulent innover, mais rares sont celles qui sont prêtes à accepter que des expériences ratées accompagnent le territoire. Nous avons besoin de plus de chefs d’entreprise qui, comme Kamprad, n’ont pas peur de présider à d’étranges erreurs créatives. Ce n’est qu’une fois de plus qu’ils autoriseront leurs équipes à « devenir bananes » et que UK Plc comblera le fossé de l’innovation.